兵馬未動，制度先行?；窗踩谫Y擔保集團掛牌后，僅用兩個多月就完成了內部整合融合。同時，堅持以制度管人管事，在各子公司原有制度的基礎上，完善、制定集團內控制度，形成十大類84項制度體系，推動集團管理向縱深發(fā)展。

加強工作作風制度建設，每周進行風紀檢查，建立OA辦公系統(tǒng)，隨機開展“移動簽到”定位考勤，做到一檢查一通報，一案例一曝光，一問題一剖析。加強工資薪酬考核，簽訂年度目標責任狀，出臺薪酬考核方案，每周一早會公布業(yè)績進度，樹立以實績論英雄、以貢獻定收入的鮮明導向。加強工作崗位制度建設，堅持邊規(guī)范、邊整改，逐條梳理完善各部門、各子公司、各崗位的職責、考核標準、管理辦法，并懸掛在辦公區(qū)，明確崗位責任人、項目責任人，通過制度管控所有工作，讓工作規(guī)則覆蓋所有崗位，推動集團各項工作走向規(guī)范化、標準化。

在建章立制的同時，集團嚴把選人用人關口。集團是由三家公司合并重組的，成立之初面臨人員安排的巨大壓力。人員一旦安排不恰當，很可能撼動軍心，影響業(yè)務正常開展，甚至出現經營風險。如何在短期內實現人盡其才、軍心穩(wěn)定，從而推動集團各項工作高效開展？集團給出答案——用人以公，方得賢才。

集團遵循知人有道、察人有方、識人有法、用人有據的要求，堅持以德為先、德才兼?zhèn)涞母刹渴褂迷瓌t，嚴格按照程序做好選人用人工作，守住用人底線，不打人情牌，堅持唯才是舉，看文憑、不唯文憑，看年齡、不唯年齡，堅持因事選人、以事擇人、以崗用人，按實績說話，做到人盡其才，而人員能進不能出的“鐵飯碗”、干部能上不能下的“鐵交椅”、員工收入平均主義的“鐵工資”這“三鐵”，在淮安融資擔保集團沒有任何市場。

集團董事長夏善忠說，集團按照從嚴教育、從嚴進人、從嚴選拔、從嚴考核，人員能進能出、職位能高能低、收入能上能下的“四嚴三能”原則，根據干部選拔程序，通過民主推薦、內部競聘等方式，選拔聘用集團中層和子公司經營班子及中層干部，讓那些想干事、能干事、干成事、不出事的人，有位子、有票子，有提升和發(fā)展的通道，初步搭建完成集團內部人才架構。

為適應新一輪發(fā)展需要，集團領導班子采取定點招聘、外部選聘、內部競聘等方式，加強專業(yè)人才和干部的儲備，設立職位和職級雙晉升的人才通道；采取“請進來、走出去”的方式強化專業(yè)知識培訓，加大培訓力度，充實培訓內容，提升培訓質量，為集團做大做強打下堅實基礎。